위기는 ‘대응 속도’에서 갈립니다
하루 2만 콜 민원에도 무너지지 않은 브랜드의 3일 대응 전략
1. 위기는 '사건'보다 '인식'에서 시작된다
브랜드가 위기를 겪는 순간은, 항상 사실로부터 시작되지는 않습니다.
특히 안전이나 건강과 직결된 이슈의 경우, 실제 위해성과는 무관하게 ‘불안’ 그 자체가 위기의 본질이 되기도 합니다.
A사 역시 그랬습니다.
유아용품 시장에서 오랜 기간 신뢰를 쌓아온 국민 브랜드였던 A사는,
어느 날 자사 제품에 포함된 특정 세정 성분에 대해 소비자들이 ‘불안하다’는 반응을 보이기 시작한 것을 감지합니다.
이 성분은 실제로는 국제 기준상으로도 무해하며, 소독제로 쓰이는 극미량의 물질이었습니다.
그러나 과거 국내에서 발생했던 가습기 살균제 사태 이후, 이와 유사한 계열의 성분에 대한
사회적 인식은 매우 부정적으로 굳어진 상태였습니다.
문제는 여기서부터입니다.
실제 위험성은 낮지만, 육아 커뮤니티와 SNS를 중심으로 불안 심리가 증폭되기 시작한 것입니다.
제품을 사용한 일부 고객의 글과 댓글이 확산되면서,
“이거 괜찮은 거 맞나?” “이 회사는 왜 아무 말이 없지?”라는 의심이 빠르게 번졌습니다.
그리고 이 ‘불안’은 단 몇 시간 만에 고객센터로 수만 건의 문의가 쏟아지는 사태로 번졌습니다.
2. 고객센터는 침묵했고, 고객은 실망했다
하루 2만 건.
A사의 고객센터는 단 하루 만에 일일 평균 문의량의 수십 배에 달하는 전화와 메시지를 받게 됩니다.
하지만 기존 고객센터는 정상적인 운영을 전제로 설계되어 있었기에, 이런 비정상적 폭주 상황을 감당할 수 있는 구조가 전혀 아니었습니다.
⚠️ 고객은 전화를 걸었지만 계속 대기 상태였습니다.
⚠️ 상담사는 몇 시간 동안 끊임없이 울리는 벨소리에 지쳤습니다.
⚠️ 일부 고객은 전화 연결 실패에 분노하며 SNS에 글을 올렸고,
⚠️ 그 글은 수많은 댓글과 공유를 낳았습니다.
실제로 대응하지 못한 것보다 더 큰 문제는, ‘아무도 응답하지 않는다’는 인식이었습니다
3. CS쉐어링의 제안: "사람이 아니라 구조를 바꾸세요"
A사는 빠르게 판단했습니다.
기존 고객센터로는 더 이상 대응이 불가능하다는 현실을 인정하고,
즉시 외부 CS 파트너의 지원이 필요하다는 결론에 도달했습니다.
하지만 대부분의 외주 업체는
- 사전 계약이 필요하고,
- 인력 매칭과 교육에 최소 2~3주
- 시스템 연동까지 포함하면 1개월 가까운 준비 시간이 필요했습니다.
그러던 중 A사는 CS쉐어링의 ‘위기 대응 특화 구조’를 제안받게 됩니다.
“사람을 늘리려 하지 마세요. 시스템도, 채용도 필요 없습니다.
3일 안에 바로 운영을 시작할 수 있는 구조를 제공하겠습니다.”
이 제안은 기존의 상식을 깨는 방식이었습니다.
고객사는 곧바로 결정을 내렸고, CS쉐어링은 72시간 이내에 ‘비상 콜센터’를 구축하고 운영을 개시합니다.
4. 단 3일 만에 시작된 리스크 대응의 전초기지
CS쉐어링은 단순히 인력을 투입한 것이 아니었습니다.
A사의 브랜드 상황, 고객 여론 흐름, 주요 민원 유형을 사전 분석한 뒤,
전담 상담 전문가 10명을 즉시 투입하고 다음과 같은 방식으로 대응 전략을 구성했습니다.
- 육아 커뮤니티에서 떠오른 핵심 키워드와 불안 포인트 중심으로 FAQ 및 스크립트 구성
- 긴급 민원 유형을 기준으로 우선순위 분류 및 대응 매뉴얼 제공
- 상담 중 수집된 고객 반응을 분석하여, 실시간으로 스크립트와 안내 멘트 수정
- 고객의 감정을 안정시키고 불안을 완화하기 위한 사후처리 안내 및 정서적 응대 가이드 마련
CS쉐어링의 콜센터는 단순한 ‘전화 응대 창구’가 아니라
브랜드 신뢰 회복을 위한 최전선, 즉 위기 대응 컨트롤 타워로 기능한 것입니다.
5. 수치로 증명된 결과
📌 72시간 이내에 전담 콜센터 오픈
📌 초기 민원 누락률 80% → 10% 미만으로 감소
📌 총 300만 개 제품 회수 안내 및 사후 응대 완료
📌 언론 보도 확산 없이 이슈 선제 봉합
📌 사후 재구매율 유지, 충성 고객 이탈 방지 성공
A사의 위기는 조용히 사그라들었습니다.
기사 한 줄 없이, 대중의 관심에서 멀어졌습니다.
하지만 그 조용한 회복의 뒤에는 단 3일 만에 실행된 CS쉐어링의 대응 구조가 있었습니다.
